Solide wachsen - Jahrbuch 2024

Solide wachsen Solid growth

Jahrbuch 2024 Annual Report 2024

Solide wachsen Solid growth Jahrbuch 2024 Annual Report 2024

Liebe Leserinnen und Leser,

Dear Readers, The world is on the move – politically, economically, and socially. That has always been the case and is unlikely to change any time soon. The year 2024 was not a period of peace and tranquility. It was a year of caution and circumspec- tion, of adapting to volatile circumstan- ces. Gebrüder Weiss responds to this global unrest with a steady hand – and clear, proactive decision-making. We invest where the opportunities arise. And we reinforce existing strengths that have already proven their value. Despite chal- lenging markets, this enabled us to again succeed in winning over customers and gaining market share. Because “solid growth” does not mean leaving every thing as it is to avoid making mistakes. It means having the courage to evolve and grow under the prevailing conditions. Our goal remains to deliver the best supply chain solutions for our customers’ suc- cess with minimal environmental impact. This Annual Report shows how we have done just that on an everyday basis: thanks to strong assets, solid values and, last but not least, highly motivated teams.

Die Welt ist in Bewegung – politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich. Das war schon immer so, und es wird so bleiben. Auch das vergangene Jahr 2024 war kein Jahr der Ruhe, sondern ein Jahr der Wachsamkeit und der Anpas sungen an ein volatiles Umfeld. Gebrüder Weiss antwortet auf die Unruhe in der Welt mit einer ruhigen Hand und klaren Entscheidungen. Wir investieren, wo Chancen entstehen. Und wir stärken Bestehendes, wo es trägt. So ist es ge lungen, in schwierigen Märkten weiterhin Kunden zu überzeugen – und Markt anteile zu gewinnen. Denn „solide wach sen“ heißt nicht, vorsichtshalber alles beim Alten zu lassen, um nur keine Fehler zu machen. Es heißt, sich unter den ge gebenen Voraussetzungen mutig weiter zuentwickeln. Unser Anspruch bleibt, die besten Logistiklösungen für den Erfolg unserer Kunden zu liefern – mit möglichst geringer Umweltbelastung. Dieses Jahr buch zeigt, wie uns das im Alltag gelungen ist – mit starken Assets, verbindlichen Werten und nicht zuletzt mit hoch moti‑ vierten Teams.

Kind regards,

Beste Grüße

The Gebrüder Weiss Management Board

Die Geschäftsleitung von Gebrüder Weiss

Die Geschäftsleitung von Gebrüder Weiss (von links nach rechts): Jürgen Bauer, Peter Kloiber, Wolfram Senger-Weiss (Vorsitzender), Lothar Thoma

The Gebrüder Weiss management team (left to right): Jürgen Bauer, Peter Kloiber, Wolfram Senger-Weiss (CEO), Lothar Thoma

Vorwort

Introduction

Inhalt Content

6 Interview

12 Kennzahlen

12 Key figures

32 Chronik

32 Timeline

124 Basiswissen

124 Basics

„Veränderung funktioniert nur mit Begeisterung“

“Enthusiasm is essential for change”

CEO Wolfram Senger-Weiss on growth, resilience, and the refreshing impact of communicating clearly

Der Vorsitzende der Geschäftsleitung Wolfram Senger‑Weiss über Wachstum, Resilienz und die erfrischende Wirkung von klaren Ansagen

Mr. Senger-Weiss, this past year was once again marked by various types of turbulence – at both the political and social levels. Do we need to simply live with the turmoil, or are you still hoping things will improve? The question is: Have conditions really changed – or just how they are reported? I believe we are living in a new, more energized world forged by types of communication like social media. At the same time, global political structures that we have long considered indestructible are starting to destabilize. These new upheavals not only affect our perceptions of the world; they also influence political behavior – among voters and politicians alike. So, the reality hasn’t necessarily worsened. It’s communication that has changed. Responses are becoming more emotional. People are adopting more radical stances. How, personally, do you maintain your composure? I’m obviously not immune to everything that happens. But I try to draw my information from different sources, question what I am hearing and reach my own conclusions. Things aren’t always black or white. There are numerous shades of gray between the two poles. Do you have moments when you say: I’ve had enough – I don’t want to hear anything for a while? Of course, those moments occur. What posed your main strategic challenge during the past financial year? What hadn’t you expected, what was predictable? What surprised me most was the fragility of industrial growth in central Europe – and that, in 2024, Austria numbers among the ten countries in the world with the most sluggish economic growth. Whether that was predictable or not is open to debate. Some forecasters anticipated it. But you still hope that things will ultimately turn out a little better. And from

Herr Senger-Weiss, auch das vergangene Jahr war von zahlreichen Turbulenzen auf politischer und gesellschaftlicher Ebene geprägt. Müssen wir uns an diese unruhigen Zustände ge wöhnen – oder haben Sie noch Hoffnung auf Besserung? Die Frage ist: Haben sich die Zustände tat sächlich verändert – oder nur die Art, wie darüber berichtet wird? Ich glaube, dass wir in einer Welt der neuen Aufgeregtheit leben, die durch Kommunikationsformen wie Social Media getrieben wird. Gleichzeitig geraten weltpolitische Strukturen ins Wanken, die wir lange für unumstößlich gehalten haben. Diese neue Unruhe betrifft nicht nur unsere Wahr nehmung der Welt, sondern beeinflusst auch politisches Verhalten, bei Wählern wie bei Politikern. Die Realität ist also nicht unbedingt schlimmer geworden, aber die Kommunikation hat sich verändert. Die Reaktionen werden emotionaler, Positionen radikaler. Wie bewahren Sie Ihre persönliche Gelassenheit? Natürlich geht nicht alles spurlos an mir vorbei. Aber ich versuche, Informationen aus unterschiedlichen Quellen zu beziehen, Dinge zu hinterfragen und mir mein eigenes Bild zu machen. Nicht alles ist immer schwarz oder weiß. Zwischen den Extremen liegen viele Grautöne. Haben Sie Momente, in denen Sie sagen: Jetzt reicht’s – ich will mal nichts mehr hören? Natürlich, solche Momente gibt es. Was hat Sie im vergangenen Geschäftsjahr strategisch am meisten gefordert? Was davon war überraschend, was war absehbar? Am meisten hat mich die Schwäche des industriellen Wachstums in Mitteleuropa

Interview

überrascht – dass Österreich 2024 zu den zehn Ländern mit der schlechtesten wirtschaft lichen Entwicklung weltweit zählt. Ob das vorhersehbar war oder nicht, darüber kann man streiten. Manche Auguren haben es vorhergesagt. Aber man hofft trotzdem, dass die Dinge etwas besser kommen. Und in unserem Selbstverständnis stehen wir ja auch viel besser da. Aber das zeigt einmal mehr, wie notwendig Veränderung ist. Gab es einen Moment, in dem Sie vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse Pläne verwer- fen mussten? Nicht direkt. Aber beim Thema Nachhaltig keit mussten wir die Geschwindigkeit anpassen. Wir waren zu euphorisch und zu ambitioniert. Die Richtung stimmt, aber wir haben gelernt, realistischer zu planen. Wir haben unsere Ziele konkretisiert, mit stärkerem Bezug zu wirtschaft lichen und wissenschaftlichen Erkenntnissen. Haben Nachhaltigkeitsthemen für Gebrüder Weiss trotzdem noch die gleiche Priorität oder hat sich etwas verschoben? Die Ziele bleiben wichtig. Aber der tech nologische Fortschritt geht langsamer als gedacht voran und die politischen Rahmenbe dingungen haben sich nicht so entwickelt, wie wir es vor einigen Jahren noch erwartet hatten. Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass solche Veränderungen nicht ohne Be geisterung funktionieren, nicht ohne tragfähige Business Cases, nicht ohne echte Überzeugung und Menschen, die wirklich daran glauben. Politische Vorgaben allein reichen da nicht aus. Welche Entscheidungen des letzten Jahres würden Sie genauso wieder treffen? Es gab bei Gebrüder Weiss keine radikalen Schnitte, und das Unternehmen hat trotz Krise weiter auf Entwicklung gesetzt. Ob diese Entscheidung richtig war, wird sich natürlich erst mittelfristig zeigen. Aber aus heutiger Sicht ist es uns gelungen, durch den Fokus auf Entwicklung Marktanteile zu gewinnen, Rück gänge auszugleichen und sogar zu wachsen. Welche Regionen haben Sie besonders im Blick, wenn Sie von Entwicklung sprechen? Deutschland bleibt trotz Industriekrise der wichtigste Markt Europas und für die Logistik einer der drei wichtigsten Märkte global. Hier haben wir weder Rückschritte noch Abstriche

our perspective as a company, we really are in far better shape. But that only goes to show how vital change is. Was there ever an occasion when changing circumstances forced you to abandon your plans? Not directly. But when it came to sustaina bility, we had to adjust the pace. We had been too euphoric, too ambitious. We’re on the right track, but we've now learned to plan more realistically. We have defined our targets more narrowly and rooted them more deeply in economic and scientific developments. Do sustainability issues still have the same importance for Gebrüder Weiss or has there been a realignment? The objectives remain imperatives. But technological advances have been slower than expected and the political framework has not evolved as we had projected a few years ago. Fundamentally, I take the view that these types of changes must be tackled with enthusiasm. They require viable business cases, genuine conviction – and people who really believe in them. Political directives alone will not suffice. Which of last year’s decisions would you make again today? There were no dramatic reorientations at Gebrüder Weiss: notwithstanding the crisis, the organization continued to pursue its develop ment. Whether that was smart will only emerge in the medium term. But seen from today’s perspective, this focus has enabled us to gain market share, compensate for setbacks and downturns, and even grow. Which regions do you have in mind when you refer to development? Despite the crisis facing its industry, Germany remains the most important market in Europe and one of the three most important logistics markets globally. We haven’t made any com promises or U-turns here, even if that didn’t always come easily. In some Eastern European markets, we were able to create interesting initiatives. The United States is evolving dynamically, and we have again bolstered our network there. Economic development is accelerating in many parts of Asia and we are also helping to power that – by investing wisely and posting strategic growth. Opportunities

Interview

gemacht, auch wenn es schwerfällt. In einigen Märkten Osteuropas konnten wir interessante Akzente setzen. Die USA entwickeln sich dynamisch, wir haben uns dort weiter verstärkt. In Asien hat die Wirtschaftsentwicklung in vielen Teilen mehr Tempo, und auch dort sind wir dabei, investieren bewusst und wachsen gezielt. Es gab und gibt überall Chancen. Wir waren 2024 zu nachgiebig bei den Lohn verhandlungen mit den Gewerkschaften, wir hätten hier klarer Position beziehen müssen. Viele Branchen – darunter auch unsere – haben es nicht geschafft zu kommunizieren, wie ernst die Lage ist. Diese Nachsicht wirkt bis heute nach. Dabei ist ein wettbewerbsfähiges Umfeld Welche Entscheidung würden Sie rückblickend gern anders treffen? essenziell. Gesellschaftlich sind wir in eine „Vollkasko-Mentalität“ gerutscht. Staat und Unternehmen sollen das Risiko tragen, während der Bürger aus der Verantwortung genommen wird. Aber war nicht die hohe Inflation ein Faktor, dem man begegnen musste? Natürlich. Die Situation ist komplex. Trotz dem hätten wir mutiger sein können. Aber es ist immer angenehm, großzügiger zu sein, als heikle Themen anzusprechen. Was ist dem Führungsteam von GW letztes Jahr besonders gut gelungen? Es ist uns gut gelungen, auf spezielle Markt veränderungen schnell zu reagieren, beispiels weise im ersten Halbjahr im Landverkehr, im zweiten im Bereich Air&Sea. Wo Veränderungen sind, ergeben sich immer auch Chancen, und die muss man erkennen und nutzen. dem „Corona-Kater“ erwacht. Es herrscht noch Zurückhaltung wegen potenzieller Engpässe, weshalb notwendige Anpassungen vielleicht nicht in der Synchronität vorgenommen wurden, wie das zuvor einmal gemacht wurde. Gegen Jahresende wurden wir aber risikobereiter und ehrlicher in der Analyse. Und wo haben Sie dazugelernt? Ich denke, wir sind noch nicht ganz aus Hat sich auch Ihr Führungsstil verändert? Wahrscheinlich ja, aber das könnten Dritte sicher besser beantworten. Ich höre mehr zu, beobachte genauer. Gleichzeitig versuche

have existed – and continue to exist – every‑ where.

In retrospect, which decision would you like to revisit? We were too accommodating during our wage negotiations with the unions in 2024. We should have positioned ourselves more clearly. Many industries – including ours – failed to communicate the gravity of the situation. And the fallout continues to preoccupy us today. Maintaining a competitive environment is essential. To borrow from insurance terminol ogy, our society has assumed a “full-coverage” mentality. A mindset where the state and businesses are expected to bear all risks, while the citizens are relieved of all responsibility. But wasn’t that necessary in order to counter the effects of high inflation? Certainly. The situation is complex. Never theless, we could have been more courageous. But being generous is always less painful than dealing with contentious issues. Where did GW’s management team perform especially well last year? We were able to react swiftly to specific market changes, for example in the first half of the year in our land transport operations and in the second in Air & Sea. Where there are changes, there are always opportunities that you need to identify and seize. And where were your lessons learned? In my view we haven’t quite shaken off our “Covid hangover” yet. People still feel inhibited by potential bottlenecks, and that may explain why necessary adjustments have not been made as promptly as in the past. Towards the end of the year, however, we became less risk-averse and more honest in our analyses. Has your management style changed as well? It probably has, but others could certainly give you a better answer. I listen more and ob serve situations more attentively. At the same time, I am trying to communicate more clearly myself – keeping messages straightforward rather than diplomatic. Prioritizing clarity over harmony.

Is now a time when people need clarity?

Interview

ich, klarer zu kommunizieren – einfachere Botschaften statt Diplomatie. Klarheit vor Harmonie. Brauchen die Menschen gerade jetzt klare Ansagen? Harmonie ist ein ureigenes Bedürfnis des Menschen, aber ich glaube, dass Schön reden nicht wirklich motiviert. Eine klare Ana lyse, eine gemeinsame Vision – das ist es, was heute gebraucht wird. Laut einer aktuellen Befragung empfinden 85 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gebrüder Weiss als den „richtigen Arbeitgeber“. Was tun wir, um diesen Wert so hoch zu halten? Klar bleiben, uns selbst treu bleiben, Kultur vorleben. Es nicht allen immer recht machen wollen, sondern Haltung zeigen. Gerade Zukunftsthemen muss ein Unternehmen dabei im Blick haben und klar adressieren. Das schafft Vertrauen und Stabilität. Und sorgt am Ende auch für Zufriedenheit. Wie schätzen Sie die Entwicklung des Welt handels ein? Er stagniert, ist aber weiter ein Motor. Der internationale Austausch, die global arbeitstei lige Wirtschaft ist am Ende die Basis unseres Wohlstandes. Allerdings lässt die Wettbe werbsfähigkeit Mitteleuropas nach. Das macht mir Sorgen. Es gibt ein zunehmendes Interesse an Südosteuropa, was für GW erfreulich ist, weil wir da besonders stark aufgestellt sind. Aber damit kann die Schwäche im Kern Euro pas nicht kompensiert werden. In solch turbulenten Zeiten spielt Resilienz eine wichtige Rolle. Welche Bedeutung hat dieser Begriff für Gebrüder Weiss? Wir waren resilient, lange bevor das Wort in der Wirtschaftswissenschaft überhaupt modern geworden ist. Als ältestes Unternehmen in un serer Branche haben wir resiliente Strukturen etabliert und denken in großen Zeiträumen. Das zeigen auch unsere Investitionen. Wir glauben nicht nur an kurzfristige Ergebnismaximierung, sondern auch an langfristige Marktpositionen. Wir sind gekommen, um zu bleiben. Gab es ein Projekt, das Sie persönlich beson- ders verfolgt haben? Die Entwicklung in Nordamerika, wo wir stärker in den nationalen und grenzüber‑

Harmony is a primal human need but, in my view, sugarcoating the truth is not really moti vational. A clear appraisal, a shared vision – that's what's needed today. According to a recent survey, 85 percent of employees consider Gebrüder Weiss to be the “right employer” for them. What are we doing that keeps this rating so high? Always being clear, and staying true to our selves, and practicing the culture we preach. Not always trying to please everyone, but rather showing others what we stand for. Companies also need to keep an eye out for the topics of tomorrow and address these coherently. That helps to build trust and stability. And in the end, that also becomes a recipe for satisfaction. How do you assess the development of global trade? It’s stagnating, but still functions as an engine for growth. International give-and-take, a global economy based on the division of labor, is ultimately the cornerstone of our pros perity. That said, competitiveness in central Europe is declining. That concerns me. There is increasing interest in southeastern Europe, which is gratifying for GW because we are par ticularly well positioned there. But this cannot fully offset the lethargy at the heart of the continent. Resilience plays a key role in these turbulent times. What does “resilience ” mean for Gebrüder Weiss? We were resilient long before the term became fashionable among economists. As the oldest company in our industry, we have established resilient structures and always think in the very long term. Our investments also bear testament to this approach. We believe both in short-term profit maximization and longstanding market positions. We are here to stay. Was there a project that you felt more person- ally invested in? The progress made in North America, where we have reinforced our activities in national and cross-border land transport. The market environment is highly competitive. Superficially, price and speed appear to be the key factors. However, if you dig deeper, you realize that we

Interview

schreitenden Landverkehr eingestiegen sind. Das Umfeld ist hochkompetitiv. Vordergründig entscheiden Preis und Geschwindigkeit. Geht man jedoch tiefer hinein, so merkt man, dass wir mit unserem Qualitätsverständnis in eine Lücke vorstoßen und Erfolg haben können. Service, Nähe zum Kunden und klare Produktversprechen funktionieren nämlich auch da. Was haben Sie im vergangenen Geschäftsjahr über Gebrüder Weiss neu gelernt? Uns geht es wie vielen Unternehmen, die eine gewisse Größe haben und seit Langem erfolgreich sind: Es gibt mitunter eine gewisse, auch verständliche Zurückhaltung, Dinge neu zu bewerten oder zu verändern. Deshalb habe ich für mich gelernt, dass wir wieder mehr Lust auf Veränderung und auch auf Geschwin digkeit und Dynamik entwickeln müssen. Wie weckt man diese Veränderungslust? Mit gemeinsamen Bildern, einer klaren Ausrichtung, erlebbaren Erfolgen, Verbindlich keit und dem richtigen Team, das gerne mitzieht. Gibt es eine Position im Unternehmen, die Sie gerne mal für einen Tag übernehmen würden? Es gibt eine Menge Positionen, die mich interessieren würden. Zum Beispiel würde ich gern operativ mitarbeiten – im Umschlag, in der Disposition oder auch einmal in der Zustellung. Um zu spüren, wie unsere Leistun gen bei unseren Kunden wahrgenommen werden. Und um zu sehen, wie unsere Systeme und Prozesse funktionieren und wie alltags tauglich sie sind. Ich würde gern das richtige Bild sehen und nicht die vielleicht gefilterte Version der Realität, die mir manchmal gezeigt wird. Was bleibt als Fundament aus dem vergange- nen Jahr? Der Gewinn an Marktanteilen – darauf können wir weiter aufbauen. Wir wachsen solide.

can fill a gap and be successful with our phi losophy of quality. Service, customer proximity and clear-cut product pledges are also appre ciated there. What did you learn about Gebrüder Weiss during the past financial year? We are similar to many companies of a cer tain size, companies that have enjoyed suc cess for a long time. People are sometimes rather reluctant to reassess or change things – possibly for good reason. So, from a personal perspective, I now appreciate the need to develop a bigger appetite for change – and for speed and energy. How do you stimulate this desire for change? With a shared vision, a clear orientation, tangible successes, commitment, and the right team – whose members embrace a common purpose. Is there a job in the organization that you would like to do for a day? There are lots of positions that would interest me. For example, I’d like to work in operational functions – in goods handling, dispatch or even deliveries. Then I could gauge for myself how our services are perceived by customers. And see how our systems and processes work and how effective they are on a daily basis. I would like to get a true picture and not, perhaps, the filtered version of reality I am sometimes shown. What can we take from last year that will help build a platform for the future? Gaining market share – we can continue to build on that. We are posting solid growth.

The interview was conducted by Frank Haas, Head of Corporate Brand Strategy & Communications at Gebrüder Weiss.

Die Fragen stellte Frank Haas, Head of Corporate Brand Strategy & Communications bei Gebrüder Weiss.

Interview

Kennzahlen Key figures

Gebrüder Weiss hat das Geschäftsjahr 2024 mit einem Nettoumsatz von 2,71 Milliarden Euro abgeschlossen – ein Plus von zehn Prozent gegenüber dem Vorjahr. Trotz geopolitischer und wirtschaftlicher Spannungen gelang es dem Unternehmen, Marktanteile zu gewinnen und ge gen den Trend zu wachsen. Durch Investitionen in das Netzwerk, in Automatisierung und digitale Innovationen wurde das Leistungsangebot gezielt erweitert, um Kun den maßgeschneiderte Transportlösungen zu bieten – mit dem klaren Anspruch, stabile Lieferketten sicherzustellen. Gebrüder Weiss closed fiscal 2024 with net revenues of 2.71 billion euros – an increase of ten percent over the previous year. Despite geopolitical and economic tensions, the company successfully gained market share and posted growth – defying the prevailing trend. It invested heavily in three areas – its network, automation and digital innovation. This enabled it to strategically expand its portfolio and provide services tailored to its customers’ actual needs – with the defined aim of further stabilizing supply chains.

Geschäftsfelder 2024 nach Wertschöpfung

2024 business areas by value added

Gebrüder Weiss ist in zahlreichen Ländern und unterschiedlichsten Märkten aktiv – mit besonderem Fokus auf Europa, Nordamerika, Asien und Ozeanien. Das umfas sende Leistungsspektrum reicht vom Landverkehr über die Luft- und Seefracht bis hin zu maßgeschneiderten Logistiklösungen inklusive Supply-Chain-Management, Lagerlogistik, Paketdienst und Zolldienstleistungen – allesamt wesentliche Säulen des Unternehmenserfolgs. Gebrüder Weiss is active in numerous countries and a broad array of markets – with particular focuses in Europe, North America, Asia and Oceania. Its comprehensive service portfolio extends from land transport, air & sea freight and warehouse man- agement through to parcels and packages, customs services and tailor-made logistics solutions such as supply chain management. All of these form key pillars of the company’s success.

Kennzahlen

44 %

Landverkehr Europa Land Transport Europe

22 %

Luft- & Seefracht Air & Sea Freight

3 %

22 %

9 %

Zoll Customs

Logistiklösungen Logistics Solutions

Paketdienst Parcel Service

Key figures

Landverkehr Europa Land Transport Europe

7 %

15 %

Home Delivery Home Delivery

Spezialverkehre Special Transports

51 %

27 %

GW pro.line Stück- und Sammelgut General and Groupage Freight

GW direct.line Teil- und Komplettladungen Partial and Full Loads

Kennzahlen

Luft- & Seefracht Air & Sea Freight

52 %

Seefracht Sea Freight

35 %

Luftfracht Air Freight

5 %

8 %

E-Commerce

Bahn- / Projekt- / Spezialverkehre Rail / Project / Special Transports

Key figures

Umsatzentwicklung 2024 in Millionen Euro

Revenue development 2024 in millions of euros

Im Geschäftsbereich Air & Sea erzielte das Unternehmen mit 929 Millionen Euro einen Umsatzanstieg von 20 Prozent – der höchste Zuwachs im gesamten Unterneh men. Das Wachstum ist vor allem auf den Ausbau des Netzwerks in den USA und Deutschland sowie auf hohe Transportvolumina im Transpazifik-Handel zurückzufüh ren. Zudem sorgten steigende Seefrachtraten für Exporte von China nach Europa für zusätzliche Dynamik. Im Segment Landverkehr und Logistik stieg der Umsatz um fünf Prozent auf 1,52 Milliarden Euro, einschließlich der Erlöse aus dem Bereich Home Delivery. In its Air & Sea division, the company reported a 20 percent increase in revenue to 929 million euros – the highest growth in the entire company. The surge was primarily powered by the expansion of the networks in Germany and the United States, along with high transport volumes in transpacific trade. Rising sea freight rates for exports from China to Europe provided a further boost. In the Land Transport and Logistics segment, revenue rose by five percent to 1.52 billion euros. This includes the proceeds from the Home Delivery segment.

Kennzahlen

2.707 2,707

2.464 2,464

3.007 3,007

2.538 2,538

1.773 1,773

1.710 1,710

1.675 1,675

1.546 1,546

1.360 1,360

1.278 1,278

2015 2016 2017 2018 2019

2020

2021

2022 2023 2024

Key figures

Kennzahlen 2024 Key figures 2024

Gebrüder Weiss hat in die Modernisie rung und den Ausbau seiner Logistik terminals investiert, gleichzeitig flossen erhebliche Mittel in die Digitalisierung und Automatisierung. Das hat Prozesse optimiert und die Produktivität erhöht. Ergänzend dazu treibt das Unternehmen durch Investitionen in umweltfreundliche Energiegewinnung und E-Mobilität die Dekarbonisierung voran. Investitionen: 126 Millionen Euro 2023: 186 Millionen Euro

Gebrüder Weiss has invested in the modernization and expansion of its logistics terminals, while at the same time devoting considerable resources to digitalization and automation. This has helped optimize processes and improve productivity. Additionally, the company is driving decarbonization by increasing its funding of environmentally friendly energy generation and e-mobility. Investments: 126 million euros 2023: 186 million euros

Kennzahlen

Sendungen im Landverkehr Europa inkl. Home Delivery: 15,8 Millionen 2023: 15,2 Millionen Consignments by Land Transport Europe including Home Delivery: 15.8 million 2023: 15.2 million

Die Sendungsmenge im Landverkehr ist in zehn Jahren um rund 50 Prozent gestiegen. Gebrüder Weiss bietet seinen Kunden tägliche Stückguttrans porte mit verlässlichen Laufzeiten und durchgängiger Sendungsverfolgung, komfortable Endkundenbelieferung im 2-Mann-Handling sowie europaweite Direktverkehre für Teil- und Komplett ladungen (LTL / FTL).

The consignment volume in land trans- port has grown by some 50 percent over the past ten years. Gebrüder Weiss offers its customers daily general cargo services – featuring reliable transit times and seamless shipment tracking, convenient end customer delivery in two-man handling, and direct delivery Europe-wide for part and full loads (LTL/FTL).

Key figures

Standardcontainer auf dem Seeweg: 186.000 (TEU) 2023: 172.000 (TEU)

Standard containers by sea: 186,000 (TEU) 2023: 172,000 (TEU)

Als erfahrener Transportdienstleister in der Seefracht bietet Gebrüder Weiss weltweite Transporte über jeden ge wünschten Hafen – von Containerladun gen bis hin zu Spezialtransporten. Auch wenn wir heute noch nicht zu den Top 10 der globalen Seefrachtführer zählen, arbeiten wir kontinuierlich daran, unser Volumen zu steigern. Die Einheit TEU entspricht einem 20-Fuß-Container, der häufig im internationalen Seeverkehr verwendet wird.

As an experienced sea freight provider, Gebrüder Weiss can offer worldwide transport services ranging from container loads to special transports via any desig- nated port. While still not numbering among the top ten global ocean carriers, we are continuously working to increase our volumes. A TEU (twenty-foot equiva- lent unit) is a standard size of container that is frequently deployed in internation- al maritime services.

Kennzahlen

Luftfracht: 72.000 Tonnen 2023: 66.000 Tonnen

Air Freight: 72,000 tons 2023: 66,000 tons

Gebrüder Weiss spielt zwar nicht in der ersten Liga der globalen Luftfracht-Car rier, zeigt für ein mittelständisches Logistikunternehmen aber ein sehr respektables Ergebnis. Das Unterneh men bietet Verbindungen zu allen Flug häfen der Welt und sorgt dafür, dass Waren makellos, kosteneffizient und pünktlich ans Ziel kommen. Zusätzlich unterstützt das Unternehmen seine Kunden bei der Zollabwicklung, Ausfuhr erklärung, Transportversicherung und allen weiteren Formalitäten.

Gebrüder Weiss may not play in the top flight of global air freight carriers but it performs more than respectably for a medium-sized company. It offers con- nections to every airport around the world and ensures that goods arrive at their destination punctually, cost-effi- ciently and in perfect condition. In addi- tion, the company supports its customers in areas like customs han- dling, export declarations, transport insurance and all other administrative formalities.

Key figures

Bruttonutzen: 798,8 Millionen Euro 2023: 764,4 Millionen Euro

Gross profit: 798.8 million euros 2023: 764.4 million euros

Der Bruttonutzen beschreibt den wirt schaftlichen Mehrwert aus Transport- und Logistikdienstleistungen. Er ergibt sich aus der Differenz zwischen Spedi tionsumsätzen und Speditionskosten. Damit illustriert der Bruttonutzen, wie erfolgreich Gebrüder Weiss seine Leis tungen am Markt platzieren kann und wie effizient und wirtschaftlich das Un ternehmen arbeitet.

“Gross profit” describes the economic added value of transport and logistics services. It is calculated by deducting the costs of freight forwarding from the revenues. As such, it reveals how suc- cessfully Gebrüder Weiss is marketing its services and how efficiently and economically it is operating.

Kennzahlen

Mitarbeitende: über 8600 2023: über 8600

Employees: over 8,600 2023: over 8,600

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in 34 Ländern auf vier Kontinenten für die Kunden von Gebrüder Weiss im Einsatz. Die stabile Mitarbeiterzahl spiegelt eine gezielte Mischung aus Effizienzsteigerung, Anpassung und Wachstum wider.

Our employees serve Gebrüder Weiss’ customers in 34 countries on four conti- nents. The stable size of its workforce reflects the organization’s conscious strategy of combining growth and im- provements in efficiency with adapting to change.

Key figures

Pakete bei DPD Austria: 62,3 Millionen 2023: 61,3 Millionen

Parcels for DPD Austria: 62.3 million 2023: 61.3 million

DPD Austria ist Österreichs führender privater Paketdienstleister. Mit insge samt mehr als 3000 Pickup-Standorten (Paketshops und -stationen) bietet DPD das größte Versand-, Abhol- und Retou rennetzwerk für Pakete in Österreich. Partner und Mitgesellschafter von DPD ist Gebrüder Weiss.

DPD Austria is the country’s leading private parcel service. With a total of over 3,000 pickup locations (parcel shops and lockers), DPD operates the largest network for sending, collecting and returning packages in Austria. Gebrüder Weiss is a partner in and co-owner of DPD.

Kennzahlen

Logistikfläche: 1.010.000 Quadratmeter 2023: 950.000 Quadratmeter

Logistics area: 1,010,000 square meters 2023: 950,000 square meters

Ein Quadratkilometer – das entspricht in etwa der Hälfte der Fläche von Monaco. So viel Platz nimmt die gesamte Logistik fläche von Gebrüder Weiss mittlerweile ein – verteilt auf zahlreiche Standorte rund um den Globus. Gemeint ist damit die Fläche, die für Lagerung, Umschlag und andere logistische Aktivitäten ge nutzt wird. 2024 wurde bei den Quadrat metern erstmalig die Millionenmarke überschritten.

One square kilometer – that is roughly equivalent to half of the Principality of Monaco. And it’s also the total size of the logistics space managed by Gebrüder Weiss today – spread out between its numerous locations around the world. By logistics space we mean the total area used for storing and handling goods, and other logistical services. In 2024, it ex- ceeded the million square meter mark for the first time.

Key figures

34 Photovoltaikanlagen (PV) auf den Logistikterminals in der DACH-Region haben über das Jahr 2750 Tonnen CO 2 eingespart. 2023: 27 PV-Anlagen. 34 photovoltaic (PV) systems on logistics terminals in Germany, Austria and Swit- zerland have reduced CO2 output by 2,750 tons during the course of the year. 2023: 27 PV systems.

12.630 Megawattstunden Strom wurden von den PV-Anlagen erzeugt. Das ent spricht etwa der Hälfte des Energiebe darfs aller GW-Standorte weltweit. 2023: 5850 Megawattstunden Strom, was etwa 22 Prozent des Energiebedarfs aller GW-Standorte weltweit entspricht. In total, the PV systems generated 12,630 megawatt hours of electricity. This is roughly equivalent to half of the energy required by all GW locations worldwide. 2023: 5,850 megawatt hours of electricity, or about 22 percent of the power required by GW sites worldwide.

12.950 Megawattstunden Strom hat der Gebrüder Weiss-Windpark in Nord deutschland produziert. Das ist etwa so viel, wie 3235 durchschnittliche Drei-Per sonen-Haushalte im Jahr verbrauchen. 2023: 14.800 Megawattstunden Strom. The Gebrüder Weiss wind farm in north- ern Germany produces 12,950 megawatt hours of electricity. This is what 3,235 average three-person households nor- mally use in a year. 2023: 14,800 megawatt hours of electricity.

Kennzahlen

25.000 Nutzerinnen und Nutzer im Kun denportal myGW. Die digitale Sendungs transparenz in Echtzeit, die Übersicht der Zustellstatistik und vor allem die einfache Bedienbarkeit sind wichtige Angebote für die Kunden. 2023: 22.000 Nutzerinnen und Nutzer in myGW. 25,000 people use the myGW customer portal. The key benefits for customers include real-time shipment transparency online, overviews of delivery statistics and, above all, ease of use. 2023: 22,000 myGW users.

EcoVadis unterstützt Unternehmen dabei, Risiken in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung zu managen und Compliance-Anforderun gen zu erfüllen, indem sie ihre Nachhal tigkeitsleistung deutlich verbessern. Gebrüder Weiss erreicht im Nachhaltig keitsranking den Silber-Status und hat sich auf 74 Punkte (von 100 möglichen) verbessert. Durchschnittlich erreichen Transportunternehmen 48 Punkte. 2023: 55 Punkte und Bronze-Status. EcoVadis helps companies manage environmental, social and corporate governance risks, and comply with re- quirements and other directives, by significantly enhancing their sustain ability. Gebrüder Weiss achieves Silver in the EcoVadis sustainability ranking, having improved to 74 points (out of a possible 100). The average score for transport companies is 48. 2023: 55 points and Bronze status.

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Die Zahl der LinkedIn-Follower ist auf über 50.000 gestiegen. Besonders er freulich ist, dass sich darunter nicht nur Kunden, sondern auch viele potenzielle Mitarbeitende und Talente befinden. 2023: rund 40.000 LinkedIn-Follower. The number of followers on LinkedIn tops 50,000. The best part: these not only include customers, but also signifi- cant numbers of potential employees and young talent. 2023: Some 40,000 followers on LinkedIn.

Key figures

Das Logistiknetzwerk The logistics network

Gebrüder Weiss verfügt über ein weitreichendes Netzwerk aus eigenen Niederlassun gen, Partnern und Agenten. An 180 Standorten weltweit engagieren sich mehr als 8600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Kunden des Unternehmens.

Kennzahlen

34 Länder mit Gebrüder Weiss‑Standorten Countries with Gebrüder Weiss locations

110 Partner und Agenten Partners and agents

54 Strategische Partner Strategic partners

Gebrüder Weiss oversees an extensive network of partners, agents and its own locations. More than 8,600 dedicated employees devote their energies to customers at the organization’s 180 locations worldwide.

Key figures

Chronik Timeline

Gebrüder Weiss ist 2024 solide gewachsen. Den Heraus forderungen für die Branche begegnet das Unternehmen mit einem lösungsorientierten und technologieoffenen Ansatz und richtet seine Geschäftsstrategie konsequent an den Bedürfnissen der Kunden aus. Investitionen in das Netzwerk, in Automatisierung und digitale Innovatio nen haben das Leistungsangebot erweitert und dazu bei getragen, stabile Lieferketten zu gewährleisten. Die Jahreschronik gibt Ihnen auf den folgenden Seiten einen Überblick über Meilensteine auf diesem Weg. Gebrüder Weiss posted solid growth in 2024. The com- pany takes a solutions- and technology-led approach to meeting the challenges facing the industry, and con sistently aligns its business strategy with what customers want. Investments in automation, digital innovation and network systems have expanded the service portfolio and helped ensure stable supply chains. The year’s time- line on the following pages charts the milestones attained during the period.

Januar January

Die Welt blickt gespannt auf die USA und verfolgt das Vorspiel zur anstehenden Präsidentschaftswahl im November: In den Bundesstaaten Iowa und New Hampshire beginnen die ersten Vorwah len. Genug vom Regieren hat dagegen die dienstälteste Monarchin Europas, die dänische Königin Margrethe II. Die 83-Jährige verkündet in ihrer Neujahrs ansprache überraschend ihre Abdankung und macht den Thron für ihren Sohn Frederik frei. Kein Monarch, aber eine mit dem Spitznamen „Kaiser“ geadelte Persönlichkeit stirbt in Deutschland – die Fußballwelt trauert um Spieler- und Trainerlegende Franz Beckenbauer. In Japan liegen Freude und Leid dicht beieinander. Am Neujahrstag ereignet sich auf dem Inselstaat ein starkes Erdbe ben, bei dem mehr als 80 Menschen sterben. Eine Jubelnachricht gibt es kurz danach am 20. Januar: Die japanische Weltraumsonde SLIM setzt um 16:22 Uhr (MEZ) auf dem Mond auf. Damit ist Japan die erst fünfte Nation, der eine Mondlandung gelungen ist.

The world is watching the United States with bated breath as the run-up to the presidential elections in November begins. The states of Iowa and New Hampshire start with the first primaries. By contrast, Queen Margrethe II of Denmark – Eu- rope’s longest-serving monarch – has had enough of government. In her New Year’s address, the 83-year-old surprisingly announces her abdication and vacates the throne for her son Frederik. A monarch of sorts passes away in Germany. The soccer world mourns the loss of the player and coaching great Franz Beckenbauer – who was known to all his compatriots as “Der Kaiser” (“The Em- peror”). In Japan, joy follows sorrow in quick succession. On New Year’s Day, a powerful earthquake hits the island state, killing more than 80. Just three weeks later, on January 20 at 4:00 pm (CET), the Japanese space probe SLIM touches down on the moon. This makes Japan just the fifth nation to successfully com- plete a lunar landing.

Chronik

Timeline

Analog-Astronautin Carmen Köhler begeistert Mitarbeitende und Medien bei ihrem Rundgang im Raumanzug.

Company employees and the media follow analog astronaut Carmen Köhler during her walkabout in a spacesuit.

Der Mars zum Greifen nah

Mars just around the corner?

Astronautinnen und Astronauten bei Gebrüder Weiss? Ein ungewöhnlicher Anblick bietet sich Anfang des Jahres am Wiener Standort. Dort findet die Generalprobe für AMADEE-24 statt, eine analoge Mars-Simulation des Österreichischen Weltraum Forums (ÖWF). Drei Tage lang überprüft das Forschungsteam die gesamte Ausrüstung ein letztes Mal, um sicherzustellen, dass alles für die geplante Mission bereit ist. Auch Gebrüder Weiss- Mitarbeitende und Gäste sind eingeladen und erhalten spannende Einblicke in wissen schaftliche Experimente, die Herausforde rungen des Raumanzugs und spezielle Technik, die extremen Bedingungen standhal ten muss.

Astronauts at Gebrüder Weiss? The start of the year sees an unusual event unfold at the company’s Vienna location: the dress rehearsal for AMADEE-24, the Austrian Space Forum’s analog mission to Mars. For three days, the research team and analog astronauts test out their equipment one final time to make sure that everything is ready for “take-off.” Gebrüder Weiss employees and guests are also invited and treated to exciting insights into the scien- tific experiments, the challenges of working in spacesuits and the advanced technologies that are designed to withstand extreme conditions. As the Forum’s official logistics partner, Gebrüder Weiss is handling the transport of the

Januar

January

Als offizieller Logistikpartner übernimmt Gebrü der Weiss zum zweiten Mal den Transport des sensiblen Raumfahrtequipments zum Mis sionsgelände, für das der ÖWF 2024 die Wüstenregion um Armash in Armenien gewählt hat. Die Zusammenarbeit mit dem ÖWF ist ein bewusster Schritt des Logistikers, um die Mobilität von morgen mitzugestalten und Bewegung in zukunftsweisende Projekte zu bringen. AMADEE-24 ist der authentische Probelauf für die astronautische Erforschung des Roten Planeten und wird von einem speziellen Mission Support Center in Österreich geleitet. Vier Wochen lang führen sechs Analog-Astronautinnen und -Astronauten mit Raumanzug-Prototypen Experimente durch, um zukünftige menschliche und robotische Mars-Erkundungsmissionen vorzubereiten. An AMADEE-24 sind über 200 Forschende aus mehr als 25 Ländern beteiligt.

sensitive space equipment to the mission site for the second time. In 2024, the space agency selected the desert region around the Armen- ian village of Armash as its venue. Gebrüder Weiss has formed a strategic alliance with the Forum so that it can drive groundbreaking projects and shape the mobility of tomorrow. AMADEE-24, the true-to-life trial run for the voyage to the Red Planet, is coordinated from a dedicated mission support center in Austria. Over a period of four weeks, six analog astronauts conduct experiments with prototype spacesuits to prepare for the planet’s exploration by humans and robots. More than 200 researchers from over 25 countries contribute to AMADEE-24.

Want to see how Vienna became a space travel center? Scan here to view the video:

Sie möchten sehen, wie der Standort Wien zum Space Center wurde? Hier geht’s zum Film:

Cutting-edge fashions The fashion industry is fast-paced and dynamic: collections and trends are always changing, and goods need to be moved swiftly from the factories to the stores. Textile retailers need efficient and reliable transport solutions – a discipline that Gebrüder Weiss has mastered to perfection. The German textile discounter NKD numbers among the beneficiaries of this expertise. Gebrüder Weiss will be stocking its outlets in Germany, Croatia, Slovenia and the Czech Republic via its own logistics hubs in these countries. Nor do textile logistics services outside Europe pose a problem for Gebrüder Weiss. For the Swiss lingerie brand Triumph, the company delivers raw materials from the EU and Asia to a production plant in North Africa, before trans- porting the finished goods back to Europe. And since speed is also of the essence in logistics, Gebrüder Weiss is constantly fine-tuning its services. In future, it plans to offer Triumph even better support for air and sea imports of raw goods from Asia – by tapping into its own Air & Sea network.

Am Puls der Mode Die Modeindustrie ist schnelllebig und dyna misch: Kollektionen und Trends wechseln häufig und die Waren müssen rasch von der Produk tion in den Verkauf gelangen. Textileinzelhändler brauchen deshalb effiziente und verlässliche Transportlösungen – eine Disziplin, die Gebrü der Weiss perfekt beherrscht. Davon profitiert auch der deutsche Textildiscounter NKD. Für ihn übernimmt Gebrüder Weiss die Belieferung der Verkaufsfilialen in Deutschland, Kroatien, Slowenien und Tschechien über seine eigenen Logistik-Hubs in den jeweiligen Ländern. Und auch über die Grenzen Europas hinaus ist Textillogistik für Gebrüder Weiss kein Prob lem: Für den Schweizer Unterwäschehersteller Triumph steuert man die Anlieferung von Roh ware aus der EU und Asien in eine nordafrikani sche Produktionsstätte sowie den Transport der Fertigware zurück nach Europa. Und da Dy‑ namik auch in der Logistik zählt, feilt Gebrüder Weiss immer weiter an seinen Services: Künftig will man Triumph noch stärker mit eigenen Luft- und Seefrachtservices beim Import der Rohware aus Asien unterstützen – das geeignete Air & Sea-Netzwerk dazu ist bei Gebrüder Weiss bereits vorhanden.

Januar

BESSER geht immer! Schlimmer geht immer, sagt man. Besser aber auch! Davon ist Gebrüder Weiss über zeugt. Deshalb treffen Kundenwünsche immer auf offene Ohren. Als der Kunde Liebherr (Sparte Hausgeräte) seine Lagerkapazitäten am österreichischen Standort Graz massiv aufsto cken möchte, zögert der Logistiker nicht lange. In unmittelbarer Nachbarschaft zu der 2021 neu gebauten Grazer Niederlassung entsteht ein zweiter Logistikkomplex mit über 10.000 Quadratmetern Gesamtfläche. Das bis dato bestehende Liebherr-Außenlager wird aufgelöst und zum Jahresbeginn 2024 in die neue Anlage integriert, zusammen mit einer Home Delivery- Abteilung. Mehr Platz und keine zeitraubenden Shuttle-Services mehr: Das sind beste Voraus setzungen, um weiter mehr zu erreichen! Seit 2021 ist Gebrüder Weiss Distributionspartner von Liebherr- Hausgeräte in sieben Ländern Mittelosteuropas. In Graz werden pro Jahr rund 70.000 Geräte nach Tschechien, Polen, Slowenien und in die Slowakei umgeschlagen. Zusätzlich übernimmt Gebrüder Weiss alle Transporte zu den Liebherr- Vertragspartnern in Bulgarien, Rumänien und Ungarn, direkt ab dem Liebherr-Werk in Marica (Bulgarien).

There’s always room for improvement!

Things could always be worse, people say. But the opposite is also true! That is a guiding principle at Gebrüder Weiss – and why its customers’ requests never fall on deaf ears. For example, the Household Appliances Division at Liebherr wanted to substantially increase the storage capacity at its site in Graz, Austria. And Gebrüder Weiss stepped straight into the fray. A second logistics complex with a total area of over 10,000 square meters is now being erected in the immediate vicinity of the site, which opened its doors in 2021. Liebherr is closing its existing external warehouse and integrating its operations into the new facility at the beginning of 2024 – together with a Home Delivery unit. That creates more space and puts an end to time-consuming shuttle services, making it the perfect platform for ongoing expansion! Since 2021, Gebrüder Weiss has been a distribution partner to the home appliance manufacturer Liebherr in seven central Eastern European countries. Every year, it transports some 70,000 Liebherr items from Graz, Austria, to Poland, Slovenia, Slovakia and the Czech Republic. Additionally, Gebrüder Weiss ships all the products from its production site in Marica, Bulgaria, to its sales partners in Bulgaria, Romania and Hungary.

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Following page: Branch manager Gerhard Haas (center) with the Gebrüder Weiss Liebherr team at the new logistics facility in Graz.

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