gemacht, auch wenn es schwerfällt. In einigen Märkten Osteuropas konnten wir interessante Akzente setzen. Die USA entwickeln sich dynamisch, wir haben uns dort weiter verstärkt. In Asien hat die Wirtschaftsentwicklung in vielen Teilen mehr Tempo, und auch dort sind wir dabei, investieren bewusst und wachsen gezielt. Es gab und gibt überall Chancen. Wir waren 2024 zu nachgiebig bei den Lohn verhandlungen mit den Gewerkschaften, wir hätten hier klarer Position beziehen müssen. Viele Branchen – darunter auch unsere – haben es nicht geschafft zu kommunizieren, wie ernst die Lage ist. Diese Nachsicht wirkt bis heute nach. Dabei ist ein wettbewerbsfähiges Umfeld Welche Entscheidung würden Sie rückblickend gern anders treffen? essenziell. Gesellschaftlich sind wir in eine „Vollkasko-Mentalität“ gerutscht. Staat und Unternehmen sollen das Risiko tragen, während der Bürger aus der Verantwortung genommen wird. Aber war nicht die hohe Inflation ein Faktor, dem man begegnen musste? Natürlich. Die Situation ist komplex. Trotz dem hätten wir mutiger sein können. Aber es ist immer angenehm, großzügiger zu sein, als heikle Themen anzusprechen. Was ist dem Führungsteam von GW letztes Jahr besonders gut gelungen? Es ist uns gut gelungen, auf spezielle Markt veränderungen schnell zu reagieren, beispiels weise im ersten Halbjahr im Landverkehr, im zweiten im Bereich Air&Sea. Wo Veränderungen sind, ergeben sich immer auch Chancen, und die muss man erkennen und nutzen. dem „Corona-Kater“ erwacht. Es herrscht noch Zurückhaltung wegen potenzieller Engpässe, weshalb notwendige Anpassungen vielleicht nicht in der Synchronität vorgenommen wurden, wie das zuvor einmal gemacht wurde. Gegen Jahresende wurden wir aber risikobereiter und ehrlicher in der Analyse. Und wo haben Sie dazugelernt? Ich denke, wir sind noch nicht ganz aus Hat sich auch Ihr Führungsstil verändert? Wahrscheinlich ja, aber das könnten Dritte sicher besser beantworten. Ich höre mehr zu, beobachte genauer. Gleichzeitig versuche
have existed – and continue to exist – every‑ where.
In retrospect, which decision would you like to revisit? We were too accommodating during our wage negotiations with the unions in 2024. We should have positioned ourselves more clearly. Many industries – including ours – failed to communicate the gravity of the situation. And the fallout continues to preoccupy us today. Maintaining a competitive environment is essential. To borrow from insurance terminol ogy, our society has assumed a “full-coverage” mentality. A mindset where the state and businesses are expected to bear all risks, while the citizens are relieved of all responsibility. But wasn’t that necessary in order to counter the effects of high inflation? Certainly. The situation is complex. Never theless, we could have been more courageous. But being generous is always less painful than dealing with contentious issues. Where did GW’s management team perform especially well last year? We were able to react swiftly to specific market changes, for example in the first half of the year in our land transport operations and in the second in Air & Sea. Where there are changes, there are always opportunities that you need to identify and seize. And where were your lessons learned? In my view we haven’t quite shaken off our “Covid hangover” yet. People still feel inhibited by potential bottlenecks, and that may explain why necessary adjustments have not been made as promptly as in the past. Towards the end of the year, however, we became less risk-averse and more honest in our analyses. Has your management style changed as well? It probably has, but others could certainly give you a better answer. I listen more and ob serve situations more attentively. At the same time, I am trying to communicate more clearly myself – keeping messages straightforward rather than diplomatic. Prioritizing clarity over harmony.
Is now a time when people need clarity?
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Interview
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